Colegio Oficial de Aparejadores y Arquitectos Técnicos de Bizkaia

Si algo parece claro ante el panorama actual del sector de la construcción que hemos ido dibujando en nuestros últimos artículos es que asumir la situación es clave para pasar a la acción.

Pero incluso una vez superadas las resistencias a aceptar la realidad, la viabilidad económica de los proyectos se convierte en la piedra de toque hasta el punto de convertirla en una más de las urgencias que el Informe País 2024 de GBCe señala como transversales.

Este Informe incide en la brecha que el análisis costo-beneficio clásico, que se centra en el corto plazo y obvia los costes de explotación y las externalidades, crea entre las ganancias o pérdidas de quien promueve y la sociedad en su conjunto.

La viabilidad económica es crucial en cualquier urgencia y debe integrarse en los planes. Aunque haya barreras, debemos incorporarla desde el inicio, evaluando cualitativamente o estimativamente los costos sociales y ambientales, con una visión sistémica y usando indicadores existentes.
(Informe País 2024, AdaptAcción para una Sociedad Resiliente, GBCe).

El cambio de paradigma que debe enfrentar el sector no puede plantearse al margen de su viabilidad económica y preguntas como “¿cuánto cuesta?”, “¿quién lo paga?” o “¿qué beneficio se obtiene?” son legítimas y deben ponerse encima de la mesa para su análisis.

Hoy nos sentamos con Ricard Santamaría, socio fundador de la consultora barcelonesa H.A.U.S. Healthy Buildings, especializada en la gestión de proyectos enfocados en la sostenibilidad ambiental, la salud, el confort y el bienestar.

Percibir la urgencia

Si como parece consensuado, contamos con las herramientas y conocimientos para poner en marcha el urgente cambio de rumbo que exigen las circunstancias actuales en términos de sostenibilidad real, ¿qué impide avanzar decididamente en esta dirección?

Hemos revisado en entregas anteriores palancas de cambio cualitativas, vinculadas con narrativas más o menos asentadas en el sector, y también cuantitativas, aportando datos disponibles y contrastados, que en apariencia deberían bastar para impulsar una acción transversal.

Nuestro invitado no tiene duda en señalar la causa: “El cambio no es percibido como una urgencia. Ahí radica el problema. Hay una demora, tanto en positivo como en negativo, entre mi esfuerzo y el resultado”. “Si los esfuerzos no son solidarios entre todos los actores del sector, no sirven. Y esto lleva a la inacción”, sostiene Ricard.

Asegura que hay empresas que han visto claramente revalorizado su valor en el proceso de cambio de sus políticas pero sospecha que a nivel institucional y político los intereses son otros. “Se les pide que tomen decisiones que tendrán efecto cuando ya no estén”, dice Ricard.

“La palabra urgencia, para la gran mayoría de actores, no existe”

Y pone como ejemplo la gestión de la crisis de la pandemia de COVID 19. “La causa y el efecto eran muy cercanos en el tiempo y la gente, cada cual desde su lugar, se puso a luchar con ello”. “Pero en lo ambiental no es así”, se lamenta recordando que hemos pasado de hablar insistentemente de salud en edificación en el post-COVID a hablar casi exclusivamente de vivienda asequible, industrialización, etc., debido a la inmediatez con la que percibimos estos retos.

Pasar a la acción

A pesar de la inercia de un sector como el de la construcción algunas compañías deciden ponerse manos a la obra y cuestionar el rumbo que tomaron en su momento.

Le preguntamos a Ricard por la historia de H.A.U.S., la consultora que como socio cofundó en Sant Cugat del Vallès.

Imagen de la primera promoción de viviendas en bloque en la que H.A.U.S. intervino como consultora en sostenibilidad y salud. La partida agregada de los capítulos de salud representó una inversión de 53 €/m2. Obtuvo una certificación energética A y fue el primer edificio residencial de promoción privada que consiguió las 4 hojas en el sello Verde. Fuente: H.A.U.S.

“H.A.U.S es el resultado de un proceso de reflexión de una pequeña empresa promotora que en 2010, como resultado de la crisis, se plantea hacia dónde conduce lo que viene haciendo”, nos cuenta.

Y continúa: “Sus propietarios llegan a esta conclusión por dos vías. Una, más racional, de mercado, que les lleva a constatar que como pequeño actor no puede competir por precio con las grandes operadoras. Otra, resultado de la investigación que inician sobre sostenibilidad (en aquel momento enfocada exclusivamente en la eficiencia energética), que les lleva a descubrir temas como la circularidad, los materiales naturales, la gestión del agua… En resumen, sobre todo lo relacionado con el confort, la salud y el bienestar”.

Como resultado de estos planteamientos, esta pequeña promotora decide poner en marcha una promoción de viviendas en bloque con la premisa de partida de que el coste iguale al precio de venta. “Estuvieron dispuestos a no ganar nada para saber qué les decía el mercado”, resume Santamaría.

“Los primeros nueve meses fueron muy duros pero una vez que la primera fase de la promoción tuvo habitantes, fueron éstos quienes se convirtieron en los vendedores de las siguientes”, recuerda. “Más allá de los premios y reconocimientos que llegaron después, las encuestas de satisfacción de las personas que vivían en este edificio nos daban notas muy altas y valoraban el cuidado que habíamos puesto en un montón de cosas por entonces novedosas que para nosotros eran de sentido común”.

Ricard, de perfil comercial, se dio cuenta entonces de que tenía la oportunidad de trabajar en algo trascendente. “Nuestro trabajo nos daba la capacidad de mejorar la vida de la gente, tanto de las personas usuarias como de las que indirectamente sufrirán menos impactos ambientales”, nos cuenta satisfecho.

Argumentos para el cambio

Pero su convicción no fue suficiente. “Me equivoqué y fui a visitar a promotores e inversores con la bandera de la responsabilidad. Sus acciones determinaban la salud de las personas y del planeta. Si puedes, debes. Me parecía tan obvio…”, confiesa Santamaría.

Los resultados no llegaban y uno de sus profesores de la IESE Business School le insistió en centrar sus argumentos en los conceptos de coste y valor. “Entonces empezamos a tratar de relacionar, por partidas, niveles de coste y a asociarlos con niveles de valor percibido”.

Imagen del edificio Slow de uso combinado de oficinas, comercial e industrial. Con una certificación energética A se ha convertido en el primer DGNB Gold del estado y cuenta con 4 hojas en el sello Verde de GBCe. La inversión en los capítulos de salud asciende 43 €/m2. Fuente: H.A.U.S.

Pasamos los siguientes minutos de nuestra entrevista analizando el caso de una promoción de un edificio oficinas en el que intervino H.A.U.S. cuya comercialización estaba resultando complicada. “Con un sobrecoste de un 15% dedicado al capítulo de sostenibilidad y salud, justo en el momento en el que parecía que el teletrabajo se iba a imponer y no se iba a volver a las oficinas, los argumentos comerciales basados en ratios de coste por metro cuadrado no eran los adecuados”, admite Ricard. “Se estaba comercializando este edificio al peso, como cualquier otro sin ninguna singularidad”.

Los mensajes de Ricard a la directora de recursos humanos y al director general de una de las empresas inicialmente interesada en el edificio, con sendas presentaciones insistiendo en qué hacía diferente a aquellas oficinas, fueron la pieza clave para cerrar la operación. “A las tres semanas firmaron”, recuerda.

Ahora sí, los argumentos habían quedado claros para la compañía, que finalmente arrendó el edificio, y apuntaban en dos direcciones, al margen de criterios meramente comerciales: una, interna, dirigida al bienestar de las personas que iban a trabajar en aquel edificio; y otra, externa, que lanzaba un mensaje al entorno de socios y colaboradores de la marca, reforzando su mensaje de compromiso con la sostenibilidad.

“Con un coste de alquiler de 4 €/m2 superior, esta marca eligió nuestras oficinas. Hay que tener en cuenta, además, que los gastos operativos de un edificio de esta tipología son un 50% inferiores, con lo que el diferencial de precio real se reduce a 2 €/m2”, argumenta Ricard que añade que encargó una tasación a una agencia británica que ya tenía en cuenta criterios de sostenibilidad que confirmaba la idoneidad de la inversión. “La posterior venta del edificio completo con renta incluida fue muy fácil”, nos dice confirmando su argumentación.

Rentabilidad de la inversión en sostenibilidad y salud

Sin embargo, como admite Ricard, las cosas siguen sin ser fáciles. “Hemos intervenido en los proyectos de tres hoteles, dos edificios de oficinas y diez promociones residenciales con números de éxito en la comercialización pero sigue costando mucho que la gente acepte incrementos de coste de dudosa conversión en valor”.

“Hay un error que no podemos cometer: pensar que todos van a evaluar las acciones con los mismos criterios que nosotros”, confiesa Santamaría.

“El reto es buscar contenido a la palabra valor. El inversor no está aquí para solventar problemas sociales ni ambientales. Sólo hará apuestas por nuestras propuestas cuando seamos capaces de convencerle de que van a ayudarle a vender más caro o más rápido o, en épocas de crisis de baja demanda, a diferenciar su producto, lo que en teoría facilitará la venta”, afirma con pragmatismo.

Aunque en nuestra conversación queda patente que no existe la manera de relacionar directamente la implementación de medidas en sostenibilidad, salud y bienestar con el éxito comercial, Ricard concluye, a partir de sus datos, que el sobrecoste en estos capítulos no reduce la rentabilidad.

Imagen de la reforma integral de vivienda unifamiliar. Con 5 hojas según el sello Verde de GBCe, están entre las tres primeras viviendas a nivel estatal que alcanza el nivel más alto en este sello de sostenibilidad. Cuenta con calificación energética A y certificación PassivHaus. Los capítulos de salud representaron 78 €/m2. Fuente: H.A.U.S.

Hoy H.A.U.S. tiene cerrados encargos internacionales que hablan de la aceptación de estos criterios de actuación pero sigue lamentando que la apuesta por ellos sea percibida aún como elitista. “Tenemos un proyecto en uno de los municipios con los precios de venta por metro cuadrado más bajos de toda Cataluña. Casi no hay margen para propuestas en la línea de la sostenibilidad y la salud pero estamos dispuestos a ir a honorarios cero para demostrar que también para bolsillos modestos se pueden hacer cosas por encima de las exigencias del CTE que hagan de este plantea un sitio mejor y que mejore la salud de las personas que duerman allí”, se sincera Santamaría.

“¿Respirar aire limpio es un lujo o un derecho? ¿Debería garantizarlo la administración? ¿Cuánto cuesta hacer edificios silenciosos y cuánto cuesta atender a personas enfermas por ansiedad derivada de la exposición al ruido?”

“Lo puedo plantear como argumento. No es demagogia”, justifica Ricard. “Sabemos que entre un 5 % y un 20 % de la bolsa de la salud pública se gasta en atender patologías derivadas de factores ambientales. Está demostrado y vemos que con los años éstas aumentan. ¿Por qué no aplicar el principio de precaución?”, se pregunta.

Procedimientos y herramientas

Para centrar la conversación en el ámbito técnico, le pedimos a Ricard que nos explique cómo se plantean en H.A.U.S. cada nuevo proyecto.

Gráfico de procesos de H.A.U.S.

“Empezamos con lo que llamamos fase de observación para entender todas la variables de inicio que configuran lo que luego será la definición de objetivos y la evaluación de las estrategias”. El entorno, los factores bioclimáticos, el suelo, la propuesta arquitectónica inicial, el uso previsto, el usuario o el presupuesto son algunos de los aspectos que se estudian en este primer momento.

Después llega la fase de definición de objetivos. “Junto con arquitectos y promotores intentamos concretar los objetivos de nuestra intervención al máximo”. Para ello los categorizan en tres categorías de impacto: ambiental, en salud y económico. “El impacto en presupuesto lo analizamos tanto desde el punto de vista de su influencia en el coste como en el de la generación de valor. La estimación de la parte del coste es muy cercana a la real, en la de valor hacemos un ejercicio de simulación”.

Con los objetivos establecidos llega la hora de plantear las estrategias para alcanzarlos. “Siempre hay limitaciones económicas. Cada euro invertido debe maximizar los impactos evitados y el confort general”. “Disponemos de muchas herramientas para evaluar la reducción de impactos como la emisión de CO2, para realizar análisis de ciclo de vida, consumo de agua… Incluso podemos identificar, aunque no siempre cuantitativamente, el alcance de algunas medidas sobre biodiversidad”. En el apartado de la salud y el confort, las claves están para Santamaría en tener presentes el uso y el perfil de usuario de cada edificio. “En función de estas variables evaluamos cuáles van a generar más beneficio en forma de bienestar y confort”.

Como resultado de este trabajo, se elabora una propuesta inicial de la que, como reconoce Ricard, “siempre se cae alguna cosa”.

Ejemplo de propuesta de estrategias y costes Fuente: H.A.U.S.

Ya en fase de ejecución llega el momento del acompañamiento en obra. “Lo que hacemos es verificar y constatar que todo lo que hemos dicho que había que hacer se hace y se hace bien”. Porque, como añade Ricard, “falta interés, compromiso y sensibilidad. Cuesta encontrar perfiles dispuestos a hacer las cosas de una manera distinta”.

Finalmente se lleva a cabo la monitorización y medición, fase en la que “se constata que los objetivos marcados se han logrado o en qué medida no ha sido así”. En opinión de Santamaría es importante “explicar qué se ha conseguido en cada una de las categorías de impacto”.

Como resultado de la experiencia de estos años, H.A.U.S. trabaja con una herramienta a medida, desarrollada internamente, que asocia objetivos, estrategias y acciones. “Es algo que vamos enriqueciendo en la medida que podemos” nos dice, asegurando que es necesario un gran esfuerzo para mantenerla permanentemente actualizada.

Inevitablemente surge en nuestra conversación la referencia a las certificaciones ambientales y de salud que ya están disponibles. “Hemos trabajado en ver qué parte de nuestras soluciones otorgan puntos en las distintas certificaciones para que el cliente tenga, desde el minuto uno, una idea del alcance de las acciones que planteamos”. “Constatamos que hay aspectos que no siempre aportan valor al promotor y otros, que no están recogidos en las certificaciones más habituales, sí lo hacen”, nos explica.

“Por eso insistimos mucho en hacer comprender que dos edificios con la misma calificación según estas certificaciones pueden ser muy diferentes y no aportar el mismo valor”

El papel de los técnicos

Incluida en la documentación que Ricard nos ha compartido para preparar este encuentro, una frase ha llamado especialmente nuestra atención:

“Limitarse al cumplimiento de la normativa no es una opción responsable”

Para un colectivo como el nuestro, esta declaración, que se mantiene en la línea de otras ya hechas por anteriores especialistas entrevistados, supone una llamada de atención y ofrece una oportunidad para replantear nuestra profesión hacia nuevos espacios y formas de ejercicio profesional.

En concreto, Ricard apunta hacia una labor que considera fundamental: “Formar e informar. Que no puedan decir que no avisamos”. Y establece una comparación con el ámbito de la medicina: “Buscamos un consejo médico que vaya más allá de lo meramente legal. ¿Es ilegal comer alimentos ultraprocesados? No, pero como pacientes valoramos que se nos asesore en este sentido en materias de las que no sabemos”.

Y pone el dedo en la llaga, poniendo como caso práctico el de las certificaciones energéticas: “En muchos casos es un ejercicio tramposo que no ayuda realmente al propietario ni al usuario más allá de mejorar la letra de la etiqueta. No se trata de colgar etiquetas sino de hacer edificios mejores”, sentencia.

“El técnico se ha de creer más su oficio. Tiene el poder de hacer de las vidas de la gente vidas mejores. Renunciar a esa capacidad es una pena”

El final de nuestra charla se convierte en la reivindicación de otra manera de hacer que ponga el foco en el valor aportado frente al criterio único del coste y en una apuesta por convertir aquella llamada de atención en una llamada a la acción.

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Ricard Santamaría es socio director de H.A.U.S. Healthy Buildings. En su trabajo combina estudios en ciencias empresariales, medicina y humanidades. Es miembro de varias entidades relacionadas con salud y arquitectura e impulsor de informes sobre edificación sostenible. Actualmente trabaja en finanzas sostenibles y criterios ESG en construcción. Más información: https://www.linkedin.com/in/ricardsantamariacastel/

Referencias

• H.A.U.S. https://haushealthybuildings.com/
• Informe País 2024: Adaptación para una sociedad resiliente. GBCE. https://www.gbce.es/documentos/Informe-PAIS-2024-GBCE.pdf